作者：体育外围平台APP副院长 陈凌 教授
中国民营企业在生存发展20多年以后陆续进入两代人交接班的过程，山西海鑫集团由于第一代遇到意外不幸去世，李兆会在毫无准备的情况下被推到前台，这一按照家族长辈协调而勉强进行的仓促接班当时就受到了关注和争议。现在，在这一交接班完成十年以后，海鑫钢铁遇到前所未有的困难和挑战，当年有关李兆会接班是否是一个合适的选择，交接班过程中李家做错了什么，这个争议重新回到大家的面前。
首先，海鑫集团发展过程中缺乏规划是国内民营企业发展的一个通病。如果说李海仓不幸遇害使得交接班猝然发生，这确实有非人力所能的因素存在，那么李家在接班人的选择过程中确实有许多教训值得大家记取。李兆会的上位是依靠爷爷李春元的坚持和主持下做到的，这个决定反映了爷爷在家族中的权威，然而这一决策从企业的角度来看有很多偏颇之处：李兆会继承父亲李海仓的财产和股份，估计他的叔叔们没有太大不同意见；但是企业在危难之时交给一个没有经营能力和权威的少主，又缺乏相应的辅佐措施，这样的安排就存在很大问题。
家族企业传承牵涉到财富和领导力的交接班，在海鑫集团2003年这样的意外状况时，要适当分离财富传承与领导权的交接，避免群龙无首或者领导乏力，李春元作为一家之主只是考虑到李海仓和李兆会父子的继承关系并竭力维护本没有错，可能也是在家族内息事宁人的办法，但是由于他缺乏对企业经营和海鑫集团内部高管的了解，这样的简单化操作给后来的多位高管离职和叔侄反目埋下了隐患。国内家族企业不仅普遍缺乏传承规划，而且对于传承过程中的复杂性和专业性缺乏了解，这方面的专业知识需要及时吸收和普及。
其次，在海鑫集团遇到创始人突然离开的时候，多名家族成员在企业中参与创业和担任高管，因此是属于家族经营管理人才比较充裕的情况，创始人离开所带来的领导缺位本来是比较容易得到弥补的。可惜新领导人却对于父亲的团队采取了斩尽杀绝的方式，不断加以剪除。很多家族企业管理专家鼓励和建议接班人“修剪家族树”，也就是当企业发展到一定阶段时，应该减少家族成员担任高管的人数，只留下最优秀的少数几位，从而为非家族职业经理人腾出空位。但是在这一修剪家族树的过程中一定要有序进行。这一点李兆会显然没有做到。
第三，李兆会没有处理好传承与创业之间的关系。从李兆会器重他的六叔和妹妹可以看出，他抛弃几位叔叔的主要原因是他抛开了原来父亲所打造的钢铁事业，另起炉灶把资本经营当作自己的主业，这样的战略选择本没有错，问题是这样的主业转换需要一个过程，尤其是新的主业还没有能够产生足够的效益的时候，不可轻易地放弃原来的主业。事实上，接班以后10年的时间里李兆会并没有能够给出漂亮的成绩单，而他却由于对于钢铁产业的疏忽和无知，使得海鑫集团也没有能够充分利用时代给予钢铁企业的发展机会。
把上述二，三点结合来看，这也反映出海鑫集团第一代经营者和以李兆会为代表的第二代之间的文化差异和冲突。从某种程度看，第一代家族企业的企业文化是企业创始人个性的反映，由于个性的无法继承性，必然会导致继任后的企业文化变迁。第一代企业家的文化水平一般都较低，但敢吃苦，善于经营，他们的企业家的才能是在创业过程中逐渐形成的；而第二代继任者却大多具有高学历，其中不乏从国外求学归来的海归或MBA精英，也许他们对行业技术、发展状况、管理模式都有比较多的理论知识和流利表达，但是他们基本上没有创业的经历，在企业家才能的形成过程中知识含量高而经验不足。在这种成长历程中，第二代必须放下身段虚心向第一代学习。令人遗憾的是，李兆会给了国内家族企业的第二代提供了一个反面教材。
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