伴随国家对数字经济与创新驱动的日益重视及相关政策持续出台，越来越多的企业开始意识到：快速发展数字创新能力有利于企业建立核心竞争力。然而，何谓“数字创新”？它会给组织带来哪些变化？企业应该如何进行“数字创新”？怎样才能提升数字创新能力？
近日，在第九届全国创新创业教育研讨会暨第三届MBA培养院校创新创业教育发展论坛上，《数字创新》的作者体育外围平台APP院长魏江围绕上述问题分享了他对“数字创新”的新观察、新思考与新洞见。
魏江认为，物理世界与数字世界的孪生交互深刻改变了创新的定义、形态和过程。要做好数字创新，需要构建一个数字创新生态系统。
体育外围平台APP院长、《数字创新》作者魏江
以下内容根据魏江的现场演讲整理而成，有删减。
今天，我的演讲分三部分。第一，数字创新的本质是什么？第二，数字创新组织有何变化？第三，数字创新生态系统形成的结构是怎样的？
2020年疫情期间，我们团队集中半年时间写了一本《数字创新》，主要是想探究数字创新的本质。眼下这个话题非常热，今天我想从数字创新的基本定义切入。
由魏江团队编著的《数字创新》已在各大购书网上架
01
数字技术引爆产品创新
我们定义“数字创新”，是在原有创新的基本概念基础上，由信息、计算、沟通、连接技术所带来的产品、生产过程、组织模式和商业模式的改变。其特点主要表现为：主体虚拟化、要素数字化、过程动态化和组织平台化。我们就从这四个方面来概述数字创新的基本概念，包括三个方面：
1、数字技术改变新产品、新工艺、新组织和新商业模式背后的逻辑是什么？
2、数字创新是怎么产生的？
3、大数据时代的传统企业应如何实现数字产业化和产业数字化？
我们先看一下数字世界的变化。由于数字世界和物理世界的孪生关系，两者相互映射，通过数字技术实现连接，然后改变了数字产品创新、数字组织创新、数字过程创新和商业模式创新，这四个维度被称为“数字创新”的基本内涵。
不管是数字产业化，还是产业数字化，数字技术的发展相对于传统创新而言，存在三个方面的特性：数据同质性、可重新编程性、数据可供性。这三大特性改变着数字技术，影响着创新过程的机理发生变化。
围绕这样的机理，我们现在所讲的人工智能、区块链、云计算、大数据等，都是一种技术。数字本身是一种资源，并不一定会改变创新的本质。但是，它在特性上会发生一些调整和变化。
由于数字技术的演化与发展，使得创新过程、产品模式发生变化。这一过程受到数字技术的放大、叠加、倍增等影响而发生改变。这个改变过程，使得特定市场呈现出新的数字创新产品。比如，阿里、腾讯出现了新的产品开发模式。数字技术本身和传统企业成就了数字技术，比如各种聊天工具、TikTok等，还有生产过程中出现的无人工厂。
产品云、数据、数据部件、传统的物理部件，这四个方面的产品通过互联互通实现了智能互联产品和纯数字产品的特性，这是数字创新的第一种类型。
02
孪生世界的协同改变创新流程
数字创新的第二种类型，我称之为数字流程。流程的改变，归因于现实世界和虚拟世界同时在做产品开发。比如在物理世界里，我们有传感器、车间、实验室等；但在数字世界里，就呈现出数据的汇总和反馈。
在《数字创新》一书中，我们介绍了TCL的智能化工厂实践，它通过数字孪生技术实现了对物理工厂的映射。在开发过程中，我们不需要一开始就开实体店或实体工厂，而是可以通过虚拟的孪生世界进行预演、诊断、评估，然后导入AI诊断，再跟线下相结合，基于大数据分析实现对生产实体流程的优化。这就是创新流程，它是两个世界的协同，这大大加快了创新的速度。
关注“双11”的你可能会注意到一个现象，那就是这两年的淘宝“双11”活动就是一种物理世界和数字世界的协同创新。“双11”新品中大概4000万种具体的终端产品，都是通过孪生世界的系统开发实现的。这种创新在传统企业里是不可想象的。我们无法理解一个企业可以为如此多的中小企业创新赋能。而这个创新赋能的过程，就是流程的极大改变。
03
组织在变，商业模式也在变
数字技术的变化，使得交易、演化合作、协同开发、办公模式、组织形态等都发生了改变。
2015年，阿里推动“中台战略”，引发组织模式变化，即大家熟悉的前台、中台、后台。正泰集团跟阿里云联合，架构起了由业务中台、数字中台、共享中心、委员会模式组成的“四位一体”创新组织体系，实现了数字技术对传统产业组织的改造。
由此可见，组织在变，商业模式也在变。商业模式的改变本质上是由于数字技术的特性改变了数字技术创造价值和获取价值的方式。我们所熟知的“网红”就是一种特殊的组织形态。
我不认为“网红”有固定的唯一模式，他们一定是可以迭代的。他们背后有高品质电商、价值链、供应链的配套。一个“网红”的S2B2C的模式创新包括从供应链到介质平台，再走向入驻页面，最后通过社交和电商产出一年几十亿的流量。
总之，数字创新的力量正在改变整个创新过程。
04
数字创新启动的“三座大山”
我们注意到，在创新过程中，数字产业化发展比较快，但产业数字化发展相对比较慢。以阿里云派驻团队帮助正泰集团做改造为例，在改造过程中我们发现，数字创新的启动面临三大障碍：①数字安排的阻力；②企业高管的阻力；③企业文化的阻力。
这些阻力怎么突破？显然要从数字战略、数字架构、数字创新导向能力，以及数字创新的组织文化，分步骤地推动数字创新的实施。
战略怎么制定？资源怎么利用？如何进行全面架构？如何有效协同数字和传统制造两者之间的资源？这些都非常具有挑战性。
有关数字能力的提升，我们把它分为三个方面的能力：①数字环境扫描能力；②吸收能力；③双元能力。
最后，它还需要架构起数字创新的组织文化，包括承担风险的文化、允许试验的文化、即兴和学习组织的文化，以及分权决策和分享的文化。
05
平台的崛起
当数字创新的本质渗透到组织中去时，就出现了平台，这也就形成了与传统组织的差异。比如，平台内部的供应商和需求方，我们统称为平台互补者。平台互补者跟平台企业是什么关系？这是一种新的博弈。平台企业在提供平台的过程中形成了强大的控制力，它可能会控制成千上万的互补者的创新过程，诸如知识产权、新品推广、渠道、品牌等都可能受控于平台的提供者。在这样的组织内部需要实现三大协同：
1、平台所有者和平台提供者，可能是合一的，也可能是不同身份、不同主体。这两者怎么协同？
2、生产者、互补者跟平台怎么协同？
3、消费者跟使用者怎么协同？
这是数字平台组织的特有属性。我们从以上三个视角来进一步解读不同平台内部组织体系的差异性。
第一，从经济学视角来看平台内组织体系的创新。我们分析了京东、淘宝等组织，或是卖家多，或是买家多，或是模块的开发者，或是模块的使用者。在整个数字组织内部存在着群体的协同行为，它们彼此交互，共同创造价值。同时，它们又通过新方式来完成交易，这种交易方式是平台协同发挥的作用。这就使得面向客户的创新和面向需求者的创新实现了最短距离的连接。
第二，从平台概念来看，我们研究了一些案例，提出了在平台组织内部存在包括模块、接口、标准等在内的系统设计。为了达到目标，需要对平台内部的接触层、媒体层、核心服务层、核心操作层等不同层面进行系统性优化。
第三，从组织层面来看，新的组织正在颠覆传统组织，出现了平台企业主导的架构体系。平台企业负责整个组织内部几千万家企业的创新协同制度设计、数据共享制度设计、知识产权设计，以及市场化的标准设计等。所以，这就需要我们的企业和国家协同来制定治理的政策与机制。
总的来说，从网络效应、分层模块化、自生长性、低搜寻成本和低交易成本等特性来看，目前的平台组织体系正在改变着传统企业。
06
无边界组织的超能力量
在这样的组织体系内部，生态系统怎么治理？这里需要特别强调的是，生态系统内部有两个非常重要的方面：
第一，数字创新生态系统内部的类型和结构要进行重新解构，重新挖掘内在的逻辑。
第二，我们到底治理什么？如何让治理朝着更加有序的方向发展？前段时间讨论非常多的就是蚂蚁金服的案例。如果纯粹只是讲生态系统内部创新参与者之间应该如何进行有效治理，那么我的观点是，不能只从截面去看，而是要从动态的过程去看。
过去，我们讲的是网络观，是一种基于中心性的、基于市场交易的、基于信息不对称情况下所形成的网络。但是，只有信息准对称，才能让用户真正参与到生态系统的创新中来，才能真正地实现用户和供应商之间多元的协同创新，使得企业越来越成为创新生态系统。
过去，我们认为创新生态系统都是建立在市场主体之间的，主要通过交易方式来做创新生态系统。现在的阿里、腾讯、小米、字节跳动等企业，它们自己就是个生态系统。那么在生态系统内部，多个企业、少个企业，生个企业、死个企业，我们叫自循环、自组织、自发展。这样的生态就是我们今天的组织内部需要深入去解构的。
这种体系内部具有无边界性、动态性和多样性。所谓的无边界性，指的是创新活动可以不断突破组织边界。我2020年8月份去海尔调研发现，海尔打开了围墙，从原来实体工厂变成了一个个的园区，园区内部是准连接或准科层的方式，实现了组织的无边界化。
组织的参与者拥有各种身份，系统内创新资源也呈现出多样性。边界被打破了，而又不是完全的无组织、无纪律。其实，它是有纪律的，但不是基于市场交易，而是基于平台和立法者。甚至从某种意义上说，它承接了政府立法权的让渡。
这句话是什么意思呢？比如在淘宝、天猫平台上，每年所发生的知识产权纠纷大概有上百万件。如果靠传统的知识产权司法和执法，是根本没有办法解决生态里这么多问题的。但是，现在国家把这个权利让渡给了企业以后，就可以通过平台的治理方式来实现对假冒伪劣产品、模仿复制品的治理。这就是我讲的治理新特征所呈现出的新现象。
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双脑并行方能行得通
领导者、辅助角色、直接价值创造者、价值创造支持者这四类角色是如何协同的呢？
我们发现一个现象，平台组织为了推动平台建设，有时会直接介入到价值创造者的互补角色中，目的是用双边市场来拉动系统的建设。这就是数字创新生态系统的特征。
数字创新生态系统有不同的类型，我们将其分为四种：交响乐型、创意集市型、即兴创作型、摩登站点型。
对领导者来说，不管什么形态，在数字生态系统内部，领导者都具有协调性功能和唯一性功能。至于周边的互补者和辅助者，或者价值的支持者，有的是高山型，周边的企业附着在焦点企业身边，但本身不太具有核心竞争力。
我认为，华为有点像高山型；小米有点像竹林型；海尔、淘宝、天猫、拼多多有点像蓄水池型，即自身不断地沉淀。这就是不同结构的特征。
因此，要做好数字创新，就需要一个数字创新生态系统。创新体系要有双脑，既要有传统创新的大脑，也要有数字创新的大脑。换句话说，在孪生世界里既要有一个传统物理世界的大脑，又要有一个虚拟世界的大脑。这就出现了双脑的虚拟性，常被称为双元性。它改变了数字战略、数字资源、数字能力、数字文化这四大基础，还打造了模块化、自生长性、低搜寻成本、网络效应四个平台，通过平台实现全员创新，最后要重构创新治理体系。
以上就是我们团队至今为止关于数字创新研究的初步工作。接下来，我们还将用几年的时间逐步深入研究，希望能把这个问题破解清楚。
（本文首刊于公众号华章书院作者开讲）
