连续2年作为全球唯一物联网生态品牌蝉联Brand Z全球百强，连续12年稳居欧睿国际世界家电第一品牌，旗下子公司海尔智家位列《财富》世界500强......传统制造业企业海尔集团，是如何在不到40年的时间里由小变大、由大变强，转身成为全球领先的美好生活解决方案服务商的？在战略规划上，海尔进行了哪些布局？
2017年，由中国工程院院士许庆瑞领衔的中国工程院工程管理学部课题“中国制造：超越追赶的创新战略与治理结构”正式启动，体育外围平台APP创新与发展研究中心研究员刘海兵参与整个项目。
自2017年起，刘海兵每年花费两个多月的时间到海尔深入调研。在为新书《海尔生态化战略》撰写的主编前言中，他将自己对海尔的持续跟踪研究成果进行总结。
体育外围平台APP创新与发展研究中心研究院刘海兵
海尔：实现物联生态进化
刘海兵/文
海尔之所以由小变大、由大变强逐渐成为业界的领先公司，是因为海尔十分强调战略的重要性。战略为海尔的技术创新、组织变革、市场开拓、人才培养提供了指引，并以此逐渐建立了较为显著的创新能力。正是这些使海尔成为传统家电行业转型的领导者、智慧美好生活的倡导者、物联网时期生态品牌的构建者。
海尔以战略为导向，将创新作为自身基因，以用户为中心不断突破桎梏前行。在求变与不变的辩证统一中，海尔用组织惯例将创新稳定地融入了海尔人的认知中，使其成为了所有员工的共识，在各自的岗位上求变创新满足用户需求，形成了独特的创新文化。
2019年12月26日，海尔在以“人是目的，有生于无”为主题的海尔集团创业35周年庆祝会议上发布了第六个发展战略，正式进入生态品牌战略阶段。海尔生态化战略的提法，把网络化战略与生态品牌发展战略较好地关联起来了。海尔究竟怎样布局?
构建基于智慧家庭的价值网络
如果我们对海尔的认识和讨论还停留在网络化战略阶段，不能不说已经过时了。今天的海尔，已不仅仅是一家家电企业，而是融合了通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域的物联网企业和平台化企业。
看似业务领域分布众多，很容易让一些观察者认为是多元化分散了海尔的专业技术研发能力。
而事实上，这些产业的背后都贯穿着一条智慧家庭智慧生活的主线，海尔正是以这条主线布局着自身的产业生态。笔者认为，工业互联网、网器、成套定制是基础，场景化生态是主要逻辑，善治物联生态是保障。
首先，布局工业互联网，实现以网器为核心的成套、定制、迭代是海尔生态化的重要硬件基础。
“传统品牌靠产品溢价，平台品牌靠流量溢价，物联网时代是生态品牌，生态品牌不是企业自己能够创造，是要共同进化的”。工业互联网是构建生态品牌的基础，产业之间互联互通构成一个网状的组织形态，资源在组织间能够自由流动，对于中心企业而言，能够以用户需求为中心有效整合企业内外部资源。
海尔生态品牌的构建借助于COSMOPlat平台实现，海尔人将其定义为全球领先的工业互联网平台、拥有自主知识产权、全球首个引入用户全流程参与体验的大规模定制解决方案平台。当用户需求按照一定的优先级被筛选后，将会有服务资源、软件资源、业务资源和硬件资源支撑满足用户需求的产品设计和开发，同时产品之间通过数据共享形成满足用户需求的产品包，如衣联网、食联网、农业、血联网等。
究其本质，这是一个以用户需求为中心、多方资源共同参与产品创新、并使供应链流程由过去的串联改变为并联的平台，其提高了海尔的供应链管理能力，提高了响应市场需求的敏捷性，同时也提升了组织的战略柔性。
在这一阶段，海尔要求产品都要联网成为一个网器，不能仅仅是一个有某种使用属性的产品。海尔智慧家庭和其他企业的产品相比，主要体现在生态方面优势，用三个词概括就是：成套、定制、迭代。集成能力、链接能力、感知能力和创新能力是海尔智家生态业务搭建的基础。
所谓成套，一是海尔拥有非常深厚的品牌积累，可以为全球不同地区、不同人群提供专业解决方案，这主要得益于海尔的国际化战略和全球化战略。所谓定制，一是产品可定制，海尔是做硬件起家的，可保证“硬件够硬”;二是方案可定制，每个人可以根据个人家庭不同的情况定制解决方案;三是场景可定制，同样的空间，针对空间不同的使用群体(孩童/老人/年轻夫妻),可随时有针对性地调整、使用不同的定制方案。所谓迭代，即软件可不断进行迭代升级，在用户不同的生命阶段，可提供不断迭代的适合的场景和体验。
海尔是中国最早进军智能家庭的企业。海尔从2006年开始研究智能家庭,至今已有13年，在IoT、软件、算法、安防等方面的产品和人才都已经有了充分的积累。现阶段，海尔智家一周就可以完成一次迭代，这能为用户带来良好体验。海尔秉承自主可控的开放式创新，吸引整合外部创新资源，在激发创新活力的同时，也提高了创新效率。
其次，场景化生态是主要逻辑。海尔通过生态系统的构建，为用户带来全流程的主要产品和周边产品，因而有更好的用户体验和产品，而企业则能够从中获得竞争的制高点。这是传统制造业在新一轮科技革命和产业变革趋势下实现转型升级的必由之路。
笔者以海尔食联网为例，介绍了在健康美食方案指导下，海尔智慧厨房通过烟机、灶具、烤箱等网器互联互通，实现了个性化定制的健康烹饪。无论是食联网，抑或是以洗衣机为核心的衣联网，都是通过智慧工厂、智慧门店、智慧家庭建立完整的生态体系。
其中的流程首先是识别用户，根据用户数据提供个性化的饮食或洗衣解决方案，制定智慧服务。同时，加入网器以挖掘用户的潜在需求，实现在线分享、娱乐、线上搜索等全流程的智慧体验。以网器为接口连接资源双方，使得网器向平台转型。一方面，依托物联网技术，其构建的食联生态中，冰箱、电烤箱等网器可实现互联互通，为用户提供智能便捷的使用体验;另一方面，海尔食联生态汇聚了七大类上百家资源方，可实现从农场到用户餐桌、从酒商到“酒知道”酒柜的“端到端”的互联，为用户打造整套健康美食解决方案。对资源方而言，也能实现增值。
食联生态不仅为资源方提供了展示自身实力的“舞台”，也为他们提供了用户画像、使用行为分析等大数据，这些数据将长久地赋能和哺育资源方。
最后，善治物联生态是重要保障。以用户为中心，建立顾客导向的生态体系就是“善治”。物联网时代更应如此，海尔善治物联生态的优势在于，底层逻辑属于“一票否决项”。换言之，就是要设计得出有影响力的场景化的生态，也就是一种有竞争力的商业模式。物联生态能不能行得通，选择哪些环节、什么时候进入都要有的放矢、有所取舍。
事实上，物联生态的本质就是一个一荣俱荣、一损俱损的利益共同体，一种能够以价值观整合各方创新资源的结构化的利益共同体文化是物联生态企业十分必需的。
链群共赢的管理模式
网络化时代，用户的需求瞬息万变，并且极具个性化，传统的产品设计和营销思路也与网络化下的定制化需求显得格格不入。用户不仅想要产品，更需要企业为用户提供整套的解决方案。海尔生态化战略得以实施的重要条件是，组织能够快速感知市场信息，解决“个性化”与“规模化”生产之间的矛盾。
在此过程中，如何让“听得到炮火的人做决定”成为海尔生态化战略首先要解决的组织问题。人单合一，尤其是人单合一2.0模式无疑为海尔生态化战略的实施营造了最佳的组织模式，最大程度地正向调节了海尔生态化战略的实施效应。
人单合一1.0的典型特征是竞单上岗、按单聚散、用户付薪，而人单合一2.0则是要建立一个共创共赢的平台，“人”，不再仅仅是海尔的员工，而是一切可以开放利用的人力资源。“单”，不再是1.0中的订单，而是可以捕捉到的客户需求。“合一”，不再是人与市场简单的结合，而是真正要让人为用户创造的价值都能获得公平的回报。
“三化”战略是人单合一战略推进的重要环节，分别是企业平台化、用户个性化和员工创客化。企业平台化是指，原来的企业是一层一层的，现在变成了平台；用户个性化颠覆了产销分离制，原来的工厂只管生产，产品生产出来进入销售渠道，由渠道负责销售；员工创客化颠覆了雇佣制，原来的员工是被雇佣的，现在是来做创客的。其中,“企业平台化”是这一模式的必要条件；用户个性化是目的；员工创客化是充分条件，如果没有调动员工最大的积极性，则不可能实现目的。
员工创客化之后，海尔的8万名员工变成了4000 多个小微，为了解决小微之间的协同问题，张瑞敏提出了“链群”的概念。所谓链群，即“生态链小微群”，是一种小微升级之后的组织形式，它可以自适应动态的用户体验需求，不断自增强以实现边际收益递增，可以充分契合物联网时代的体验经济和共享经济。
事实上，人单合一的最终目标是链群共赢。在多年的探索中，海尔不断开放企业边界，在网络化阶段和生态品牌阶段，海尔在智慧家庭成套解决方案的推动下，其食联网、衣联网、空气圈等生态圈持续完善壮大。海尔与利益攸关各方协同共享，构筑共创共赢的生态圈，人单合一也由此进入人单合一3.0阶段，即生态链群阶段，更加关注用户的体验，即场景。
在这一演进过程中，“创造性破坏，创造性重组，创造性引领”三位一体的逻辑递进则是核心指导思想。“人单合一” 作为海尔独创的商业模式，在不断探索、试错的过程中，更加完善，这是海尔生态化战略得以实施的坚定支撑。
COSMOplat赋能全场景解决方案
COSMOplat是互联网时代发展的产物，是海尔集团打造的全球领先工业互联网平台。海尔从原来的制造型家电企业发展成为物联网时代的平台型企业，得益于对智能制造平台开发和利用的重视，其中COSMOplat的建立为海尔实现企业转型升级发挥了关键作用。
海尔COSMOplat的建立是“天时地利人和”的全要素、全员、全时空共同作用的结果，而COSMOplat“社会属性” 的实现，却需要特定的企业和资源，最终才能打造全场景的解决方案。
第一，COSMOplat要求企业是平台型企业，即能够在新兴商业机遇和挑战中建立灵活的资源、惯例和结构组合的企业组织形式。海尔集团平台化的转型，对外是将企业由封闭的系统变为开放的生态圈，对内则是通过“去中心化”的组织变革颠覆原来的组织结构和流程。这为COSMOplat的建立提供了平台基础。海尔内部的平台化流程，是由小微自己进行自管理、自演进的，所以大大提高了COSMOplat 各个节点的积极性，也能在最短的时间内适应变化的场景，为第三方赋能提供柔性的组织。
此外，海尔集团的平台为不同类型的行为者搭建起中介界面，并在其中占据着中心地位，采取各种治理措施和制定各种规则，以维持平台生态系统的运转，主要包括对于需求方和供给方的治理。由此，COSMOplat可以顺利对第三方进行外部赋能，而不会发生职责不明确，出现问题相互扯皮，降低用户良好消费体验的结果。
COSMOplat的建立需要开放式创新资源来提升企业的技术能力。海尔COSMOplat的运行离不开大量开放式创新资源的支撑。比如创新者聚集生态社区——HOPE，2017年海尔提出的“创新合伙人计划”，并建立合伙人社群，这个大家庭中包括领先用户、设计师、科研人员、创业公司、科研机构和大型公司等，也是一个全球范围的庞大资源网络，包括线下专业渠道、线上平台、政府组织、大学和研究机构、创新中心、大公司、十大研发中心、孵化器、专业数据库等；更是一个支持产品创新的一站式服务平台，为COSMOplat的建立提供了许多创新资源。
COSMOplat通过生态圈模式赋能衣联网、食联网、农业、房车等15个行业，并且跨行业、跨领域赋能，提供大规模定制的解决方案和社会化服务，如果仅通过海尔集团在家电行业积累的资源和能力，COSMOpla很难发展到如今的规模。
COSMOplat所提供的解决方案是以全场景为基础的。海尔在全场景的解决方案中，对相应的模式、技术以及生态等进行了不同程度上的创新。以“智能服务”节点上“U+”平台为例，智慧家庭的解决方案是以“5+7+N”的模式来提供解决方案的，其中包括5 大生活空间，分别为智慧客厅、智慧厨房、智慧卧室、智慧浴室、智慧阳台等，7 大全屋解决方案，包括全屋空气、全屋用水、全屋洗护、全屋安防、全屋娱乐等，以及N 种个性化场景的数量。在农业领域中“海优禾” 平台在智慧农业解决方案中提供了6 大场景，包括大田、温室、水肥管理、病虫害识别等。
可以看出，COSMOplat的全场景解决方案是基于用户的个性化、碎片化需求以及各行业特性，从而使用不同的场景元素所提供的，最终能够适应不断扩大的生态圈以及创新主体。
总而言之，笔者解读了海尔作为互联网企业，主要在四个方面表现出与传统制造业的差别。一是把企业作为互联网的节点；二是以用户体验为价值导向；三是以用户付薪为驱动力；四是以共创共赢为目的。
这四个不同体现在“人单合一” 的模式上、体现在“以用户为是，以自己为非”的理念上，也体现在COSMOplat的建立上。海尔COSMOplat建立至今，依然会遇到很多的挑战与问题，运行所需要的平台、资源基础等也发挥着应有的作用，所提供的解决方案在不同的行业领域被引爆，赢得了无数的好评。
